疫情之下，中國的實體商業頻頻唱衰，消費者購物方式開始改變，消費觀念也在不斷升級。而在日本 ，實體零售一直都是強于電商的存在，尤其是日本的百貨，似乎保持著經久不衰的活力。日本百貨為何經久不衰，它們持續吸客的秘訣是什么？本文以日本關東關西各自代表性的百貨如大阪阪急梅田、新宿伊勢丹以及其他百貨為例，剖析他們是如何成功實現轉型的，希望能帶給國內百貨業些許啟發。

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阪急梅田本店

擴大面積、吸引人流

改造前B1—F9，建筑面積11.6萬平米，營業面積約61000平米，改造后從B2—F13，建筑面積14萬平米，營業面積約8萬平米。改造投入600億日元，2015年回收完畢。擴大面積后客流量明顯提高，開業當日，客流量20萬人，銷售18億日元。

更新商場定位

實現劇場型百貨店。20%賣場面積沒用在商品銷售，將商品零售店轉成生活情報交換站，讓顧客吃驚、發現、學習、感動、憧憬。

向顧客提供新的生活方式情報。這個店的運營目標不是滿足顧客需求，而是刺激顧客欲望。回歸讓顧客感動、感激的百貨店20世紀鼎盛時期的目標。

經營布局上滿足所有人群

從童裝到職場白領，從男裝到女裝，從知名國際品牌到設計師個性化品牌、青春時尚用品、品牌主題展示。而不再僅僅局限服務某一類人群，更多的選擇將吸引更多的客戶。

建立獨立的食品銷售渠道

2003年9月成立阪急泉南公司，租賃大阪南部農田，培植有機蔬菜，2004年4月向本店以及各分店銷售。地下一、二層食品館和生鮮超市，既有當地風味兒，也引進很多外國風味食品，其中，巴黎知名巧克力品牌（LaMaison du Chocolat）只在紐約、倫敦、香港、東京開設分店。

設置休息區，可延長顧客在店時間

B1—F11都有咖啡、紅茶等休閑飲食，合計14個店，800個席位，13層為餐飲街，直通外邊大型露天平臺。全場有300個休息座位。23處廁所，每個都配備嬰兒打理臺，女性廁位增加1.4倍，共計174個，女士化妝間和廁所位置分開。有16個公共試衣間可以跨品牌使用。

為員工提供專用通道，休息區，占用面積規模比例在日本百貨店數第一。

轉型總結：

① 箱型倉儲式傳統百貨賣場向全面開放賣場轉變；

② 男女服裝為主的賣場規劃向雜品為主的多元化賣場轉變；

③ 均衡局限的一般賣場向驚訝極致的生活劇場轉變；

④ 富貴成熟年齡層向青春年齡為主體的全面客層轉變。

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新宿伊勢丹

2012年春天開始大規模改裝，2013年3月6日重裝亮相。改造投資90億日元。

設置藝術館，提高商場品質感

商場變成藝術館，追求藝術館效果，把各種藝術元素體現在商品展示中。發布最新商品信息的藝術畫，1—2周變化一次。將VMD的思想提升到藝術化高度，有中國游客以為是繪畫藝術展。

設置區域節點，可聚集人氣

作為動線回游起點、連接點，在2、3、4層主要區域扶梯附近、或電梯連接區域，設計成展示區。按10天（旬）為周期展示傳遞商品消息。

明細商場分區，增加顧客回購頻度

設計者將一樓設置成三個分區，一個是體現商品本身價值的永恒高檔奢侈品區、二是體現時尚流行的摩登快時尚區、三是針對生活實用必需品區。三個分區強化“體驗”特色，相比改造前的化妝品與女鞋、配飾雜品為主的組合方式，顧客回購頻度明顯增加。

品牌增加，鞏固形象

品牌增加到150個，鞏固日本第一大賣場形象。顧客試穿用的椅子座位從90多個增加到200個，散倉就在賣場對面，取貨距離縮短，實現了“不讓顧客等待”的目標。

增設特色專柜

設立婚、冠、慶、喪專用服飾用品專柜，滿足特色化需求。

轉型總結：

①打造頂級國際一流的時尚藝術館，是亞洲百貨中最杰出的一個；

② 《買手手冊》，使他們與其他零售企業形成顯著的競爭差異優勢；

③ 2013開始，開設300—600平米多品牌專門店（MI PLAZA），在羽田機場開設兩家，在其它地方預定到2016年開設150家；

④ 2014年1月31日，成立三越伊勢丹大廈物業管理公司。設備管理、保潔、運維、保安，原來三越的兩個企業，停車場管理2014年4月統一整合。工程商裝企劃設計、施工，2015年4月統一整合。開設小型多品牌專門店，是伊勢丹面對市場萎縮的應對創舉；

⑤ 回歸原點：大西洋社長說，他改革的關鍵詞是“回歸原點”，意思是向顧客需求的起點回歸。意思是在顧客最需要的時點，將商品折價賣給他們。

百貨轉型思路總結:

1、網絡化創新探索

雖然各百貨店都開展網上營銷，但是影響力、網絡數據滲透到管理行為還不足。

百貨店中網絡營銷做得最好的新宿伊勢丹，其社長大西洋認為，伊勢丹網絡銷售方面做得并不好，在線庫存SKU只有5萬多個，今后爭取盡快做到20—30萬個，從現在銷售100億日元增加到300億日元。究竟如何利用IT技術，現在還在探索。

2、 差異化清晰定位

百貨店綜合化以后，總體趨向20歲上下的年輕女性，兼顧中年商務白領，關注老年富裕客層。比如伊勢丹新宿店繼續強化滿足年輕客群需求，阪急、近鐵作為大阪的老店，均大幅度增加20歲客層產品。

銀座三越重點應對30歲上下的中青年商務客群，日本橋三越重點關注老年忠誠客群，新宿京王百貨則整體定位為老年生活化百貨店。

3、 普遍化跨業經營

各百貨店跨業經營。不再固守過去經營服裝為主業的觀念，大幅度壓縮服裝衣料、特別是男裝的經營面積。銀座三越業績結構：男裝占20%，女裝占40%，超市及食品館占30%，生活家居雜品占10%。

普遍引進國際旅游等其它業種產品，比如銀座三越特設中國獨生子女專賣區，大丸及J三越伊勢丹與時尚購物中心整合、三越伊勢丹開設MI PLAZA小型專門店，伊勢丹新宿的女性婦科檢查、高島屋的綜合家居館、山田電器的超市和美食街、阪急的生活劇場、近鐵的兒童動畫拍攝項目等等。

4、個性化創新吸客

除了普遍重視地下食品館吸客要素以外，引入大量雜品、個性化設計師產品，同時，在店鋪營業區開辟大量驚奇展品、主題演示、展示區、特賣場，有效增加客群滯留時間。

比如阪急的慶典廣場舉辦的婚宴試吃體驗、英國周大型主題活動，京王百貨店、近鐵百貨店的大型特賣場、地方應季商品大匯展等。

5、人性化開放體驗

除了京王百貨還有陳舊的經營痕跡，其它百貨店均采用開放體驗式賣場布局結構。阪急拿出20%、銀座三越拿出30%的營業面積用于其它功能類。

季節主題展示區（含櫥窗）、入口接待、層間走動咨詢、賣場休息區、休閑餐飲、道具景觀、DP點變化，比以往更加專業化、人性化。伊勢丹新宿店追求世界一流的時尚藝術館、阪急梅田店追求極致化的震撼效果，稱得上亞洲百貨業的風向標。

目前中國百貨店的箱型倉儲式賣場布局，在日本百貨店已經找不到類比對象，換句話說，日本基本完成去傳統百貨化任務。

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